Las empresas deben asumir y concebir su responsabilidad social como cultura organizacional e incluso como estrategia competitiva. Imponer unas buenas prácticas más allá de lo exigido por la ley, no esperando ningún retorno, sino por mero sentido de la responsabilidad, asegura grandes beneficios a las empresas.
Esta es la clave de una gestión competitiva de la RSC, según Cristóbal Miralles, profesor de la asignatura “La RSC y la gestión operativa de la empresa” en el Máster RSC UPV.
Cristóbal, ¿cuál es el principal objetivo de esta asignatura?
Partiendo de un relato riguroso sobre los graves impactos sociales y ambientales que ciertas malas praxis empresariales generan y la grave situación actual, el objetivo de la asignatura es destacar la importancia de que las empresas asuman su responsabilidad, revisando distintas herramientas operativas que pueden ser muy útiles para ello y que, bien aplicadas, contribuyen a su sostenibilidad social, ambiental y también económica.
Mediante múltiples ejemplos, se observa cómo esta asunción de responsabilidades, con la adecuada perspectiva, puede suponer una oportunidad para la mejora y una mayor sensibilidad para detectar impactos y necesidades en distintos grupos de interés clave para la empresa. Todo ello se hace desde un punto de vista crítico y con una visión de la RSC transformadora y que debe ser agente de cambio indispensable en el marco de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030.
¿Qué conocimientos adquiere el estudiante con esta asignatura?
En su primera parte, se pretende que el alumnado entienda el gran desafío que supone el paradigma de gestión multistakeholder que supone la RSC y cómo los modelos decisionales clásicos con su visión mono-objetivo (el beneficio) son claramente insuficientes.
A partir de esta visión general, la asignatura va desgranando por temas una serie de buenas prácticas operativas útiles para una gestión multi-objetivo, en un portafolio que se amplía para ciertos stakeholders. Por ejemplo, para la adecuada gestión de colectivos vulnerables como las personas con discapacidades; tanto dentro del grupo de interés de los trabajadores, como en el de consumidores de productos y servicios accesibles.
También se revisan técnicas para una gestión eficiente de redes de Logística Inversa posconsumo, así como para un diseño de producto y de proceso con mínimo impacto ambiental. Asimismo, se observan las barreras y facilitadores para implantar una RSC extendida a toda la cadena de suministro, y para su trazabilidad dentro de ella. Y también se dedica una última parte a que el alumnado entienda los distintos roles de las empresas en la cooperación al desarrollo y los aspectos básicos de la Logística Humanitaria y sus particularidades.
En general, ¿confundimos RSC con filantropía? ¿Cómo lo podemos distinguir?
Dentro de las políticas de RSC, la filantropía es necesaria y conveniente, pero solo como complemento. La clave está en que las empresas asuman y conciban su responsabilidad social también como cultura organizacional e incluso como estrategia competitiva. En la asignatura se revisan muchos ejemplos de empresas que, no solo cumplen la legislación ambiental y laboral vigente, sino que toman decisiones e invierten para ir más allá de lo que se les exige.
Y es un hecho demostrable cómo dichas empresas acaban estando en una posición de ventaja competitiva cuando, efectivamente, pasa el tiempo y la legislación avanza elevando ciertos estándares y condiciones ambientales, laborales o sociales. Así sea cierta bajada de límite permitido de emisiones de CO2, una prohibición de materiales que se sabía que no eran sostenibles, la elevación de cuotas de trabajadores con discapacidad a integrar, o la exigencia de ciertas políticas de género… aquella empresa que ya cumplía con estas nuevas exigencias por convicción propia estará, de manera espontánea, en la mejor posición competitiva posible cuando se extiende la regulación a todo su sector.
Si a esto le sumamos los enormes intangibles de motivación que supone para el personal de la empresa el orgullo de pertenencia a una organización que les cuida y cuida de sus valores, pues ya tenemos la ecuación completa.
Y todo gracias a imponerse unas buenas prácticas más allá de lo exigido por la ley, no esperando ningún retorno, sino por mero sentido de la responsabilidad. Digamos que los beneficios deben llegar como resultado, pero no deben ser el objetivo único.
¿Qué necesita una empresa para tomar decisiones acertadas para implementar su política de RSC? ¿Es solo una cuestión de buena voluntad o también es necesaria la formación y los conocimientos necesarios para ello?
Tal y como decíamos, sobre todo, necesita voluntad real de asumir su responsabilidad y de implementarla como estrategia empresarial dentro de su “core business” a medio y largo plazo; pero también formación y asesoramiento como el que supone este máster, para así entender todas sus implicaciones.
Si una empresa solo implementa la RSC como una herramienta más de comunicación y marketing, ello normalmente acaba sirviendo solo para acentuar sus incoherencias ante los distintos grupos de interés que, desde la llegada de las redes sociales, monitorizan más que nunca las buenas y malas praxis. De hecho, en la asignatura se detallan también múltiples ejemplos de “greenwashes” indeseables y con graves consecuencias para la reputación de muchas empresas y corporaciones.
¿La RSC de una empresa debe empezar por la propia empresa? ¿Debe ser transversal?
Sí, de hecho, esto se recalca mucho en la asignatura. Debe ser transversal internamente, con la interactuación coordinada de todos los departamentos, y también externamente, respecto a otras empresas socias con las que se debe tener un alto grado de complicidad. En muchos sectores, las cadenas de suministro y su correcta coordinación es el verdadero factor clave de competitividad. Se da competencia, no ya entre empresas, sino entre cadenas de suministro completas y, en este sentido, una empresa no puede declararse responsable unilateralmente, sino que debe intentar alinear sus prioridades y acciones; así como consensuar estándares para el seguimiento y rendición de cuentas entre los distintos agentes.
¿Cómo se detectan los grupos de interés a los que cada empresa debe dirigir sus acciones de RSC?
Justamente por lo que comentaba, algunos de los grupos de interés deben priorizarse de manera coordinada con los socios de la cadena de suministro, aunque cada empresa luego pueda querer primar algunos otros por circunstancias particulares.
En todo caso, esta selección y priorización se ve en profundidad en otras asignaturas de cariz más estratégico. Eso sí, en los últimos años hay una fuerte tendencia a enfocar las acciones en base a los ODS de la Agenda 2030 que, a pesar de la pandemia, sigue siendo el intento de poner la sostenibilidad encima de la mesa que más éxito e implicación ha tenido en el mundo empresarial, de los muchos habidos.
¿Es interesante que los empleados también se involucren?
Por supuesto, yo diría que es el factor clave: el compromiso personal con la organización, o “engagement”, con todos los intangibles que supone. Luego vendría el matiz de cómo conseguir esta involucración y, en este sentido, la asignatura aboga por formas de gestión menos jerárquicas, detallando también múltiples herramientas que facilitan la participación.
Eso sí, retomando lo anterior, si hay algo que puede catalizar la involucración del personal, es el orgullo de pertenencia a una organización que mantenga cierta reputación social, de ahí la importancia de implantar políticas reales de RSC y no meros “greenwash” con poca credibilidad. En este sentido, articular programas de voluntariado corporativo también puede reforzar ese sentido de pertenencia, a la vez que impactar muy positivamente en la contraparte.
¿Cómo se llega a la interacción entre las ONG y las empresas que desean implementar su política de RSC? ¿Cómo pueden involucrarse las empresas en acción humanitaria y cooperación al desarrollo?
En muchas ocasiones, a través de programas de voluntariado corporativo, que suelen dar, por lo general, buen resultado; aunque es necesario establecer bien los objetivos y formas de interacción para que realmente produzcan efectos positivos. Pero en otras ocasiones, sobre todo en el caso de corporaciones de más tamaño, se producen verdaderas alianzas estratégicas con ONG ya en el terreno y para trabajo de campo, que son revisadas en la última parte de la asignatura.
En la cooperación al desarrollo, y sobre todo en las acciones de emergencia humanitaria, a veces sucede que hay un potencial tremendo de “know-how” y de recursos en las empresas que podrían ser más aprovechados, pero que es difícil por los objetivos contradictorios de las partes.
Y es normal que haya cierto recelo por el histórico de muy malas praxis de empresas que han estado sobre todo pendientes de estar en el foco mediático. Afortunadamente, se ha mejorado mucho los últimos diez años, y algunas de estas malas prácticas son relatadas a modo de “lecciones aprendidas”, estableciendo a partir de ellas maneras más sensatas de establecer estas alianzas estratégicas.